İşletmelerde işveren ya da yöneticinin güçlü olması, yönetimin aldığı karar veya uygulamaların tüm çalışanlar tarafından hızla kabul edilmesine, hayata geçirilmesine ve hatta benimsenmesine etki eder. Peki, güç denilen kavram nedir? Bunun kaynağı nedir? Onun için önce gücü tanımlamamız gerekir. Güç, gözle görülmeyen, ancak varlığını hissettiren soyut bir kavramdır.

R.L. Daft, gücü “Örgüt içindeki bir kişinin ya da bölümün, arzu edilen sonuçlara ulaşabilmek amacıyla, diğerlerini etkileyebilme yeteneğidir.” şeklinde tanımlamıştır. Diğer insan veya bölümlerin rızası olmamalarına, hatta direnmelerine rağmen, isteklerini yaptırabilmesi gücün etkisinden kaynaklanmaktadır. Böyle bir durumda, güce dayanmayan bir istek, eğer kişi ya da bölüm istekli değilse, gerçekleştirilmez. Örneğin, zamanında -tek düzen muhasebe sistemine geçmeden önce- orta ve küçük ölçekli işletmelerde üst yönetim, muhasebenin bilgisayarda tutulmasını talep ettiler, ancak muhasebe müdürleri bu talebe karşı çıktılar ve uzun süre direndiler. Bunun başlıca nedeni, muhasebe müdürlerinin bilgisayar programlarını bilmemeleridir. Ayrıca, alt kadroların muhasebe programlarını kullanabiliyor olması da, müdürlerin otoritesini sarsacağı gibi, birçok hata da kolaylıkla fark edilecek ve bazı eksiklikleri veya hataları gizleme olanağının ortadan kalkacak olmasıydı. Muhasebe hatalarının sorumlusu, elbette ilgili muhasebe müdürleri olacağından, bilgisayarlı muhasebe sistemine geçmeyi geciktirmek gibi bir gayret içine girdiler. Hatta belirli bir bilgisayar sistemine geçmiş bir işletmede, eğer sistem yetersiz kalıyor ise, farklı bir bilgisayar programına geçmeye bile karşı gelen muhasebe müdürleri vardı. Ancak, bağlı bulundukları ilgili yönetici, eğer elinde bir güç bulunduruyor ise, çaresiz yeni bilgisayar sistemini kabul ettiler. Böyle bir örneği sadece muhasebeden vermek, muhasebecilere karşı bir haksızlık olur. İşletmelerin satın alma, üretim, insan kaynakları, satış, pazarlama gibi tüm departmanlarında yeni bir uygulamaya veya değişime karşı bir direnme yapılmıştır. İnsanlar genellikle yeni uygulamaların, daha çok külfet getireceğini düşünür veya daha fazla kontrol edileceklerini sandıklarından direnç gösterebilirler. Bu durumda elinde gücü bulunduran yönetici, değişikliğin veya yeniliğin uygulanması konusunda baskı yapar ve istediğini yaptırır.

Peki, bu güç nasıl verilmelidir? Ya da yönetici gücü nasıl ele geçirecektir? Bunun için “Güç Kaynakları”ndan yararlanılır. Bir yöneticiyi “Güçlü” olarak tanımlamak eksik bir yargı olur. O yöneticinin kimleri (Güç alanı), hangi konularda (Güç konusu) ve nasıl (Güç kaynakları) etkilediğini de açıklamak gerekir.

Güç kaynaklarını çeşitli yönetim bilimciler farklı şekillerde sınıflandırmışlardır. Ancak J.R.P. French ve B.H. Raven’in yapmış oldukları sınıflandırma günümüzde en yaygın olarak kullanılanıdır. Bu sınıflandırma, biçimsel güç, ödüllendirme gücü, cezalandırma gücü, uzmanlık gücü ve beğeniye dayanan güç olmak üzere beşe ayrılmıştır.

*Biçimsel güç:
Yöneticinin işletme içinde bulunduğu makamdan kaynaklanan güç olarak tarif edilebilir. Bu güç yetkiyi temsil eder.

*Ödüllendirme gücü:
Hangi organizasyon yapısında olursa olsun, astlarını ödüllendirme yetkisine sahip yöneticilerin, astlara karşı bir gücü oluşmaktadır.

*Cezalandırma gücü:
Adından da anlaşılacağı gibi, üst yöneticinin, bir astı verdiği işleri yapmamasından, görev tanımlarına uymamasından, disiplinsiz çalışmasından, işletme içi yönetmeliklere aykırı davranmasından dolayı veya benzer nedenlerden dolayı cezalandırabilme yetkisinin elinde bulundurması, astlara karşı gücü elinde bulunduracaktır.

*Uzmanlık gücü:
Bir yöneticinin, yaptığı işte sahip olduğu deneyim, bilgi ve özel becerisi, astları üzerinde bir güç etkisi bırakır.

*Beğeniye dayanan güç:
Bir yöneticinin sahip olduğu kişiliği, karizması, karakteri, hitabet ve iletişim yeteneği, astları üzerinde bir hayranlık uyandırabilir.

Yukarıda söz ettiğim beş güce, sonraki yıllarda B.H. Raven ve A.W. Kruglanski tarafından “Bilgi Gücü” ve P. Hersey ile M. Goldsmith tarafından “İlişki-Bağlantı Gücü” de eklenmiştir.

Özetle, yöneticinin elinde bulundurduğu, stratejik değer taşıyan bilgiler, onun “Bilgi Gücü”nü sağlamış ve böylelikle, astları üzerinde başka bir güç kaynağı daha söz konusu olmuştur. Son yıllarda bir taşeron, alt yüklenici veya fasoncu ile iş yapmak isteyen, mal alımı yapacak işletmelerin, iş ortağı veya iş yapılacak şirket seçme sürecinde “Tanıdık” şirketlerin, ya da “Dostların” tercih edilmesi de, “İlişki-Bağlantı Gücü” nü de güç kaynaklarına çok önemli bir unsur olarak eklenmiştir. Hatta “Networking is everything” (Bağlantı her şeydir) şeklinde bir söz de, sıkça söylenir olmuştur.

Bazı yöneticilerin bazı güçlerden yoksun olduğu bilinmektedir bunun “iş yaptırabilme” etkisi ne olacaktır?

Böyle bir durumda, ilgili yönetici eksik olan güç kaynaklarını fark etmeli ve diğer güç kaynaklarına ağırlık vermelidir. Yani, elinde “Ödül ve Ceza Gücü” olmayan yönetici, “Uzmanlık” veya “Beğeniye Dayanan” güçleri hızla arttırmalıdır. Kısaca, yönetici sürekli kendini geliştirmeli ve yönettiği ekibin, her anlamda birkaç adım önünde gitmelidir. Yaptığı işteki tüm detaylara fazlasıyla hâkim olmalı, teknik bilgilerini arttırmalı, sektördeki tüm gelişmeleri ve inovasyonları takip etmeli, rekabet hakkında detaylı bilgi sahibi olmalı, öngörüler yapabilmeli, “Liderlik” yeteneklerini geliştirmeli, ekip yönetimini bilmeli, kişisel gelişimini tamamlamalı, nezaket ve toplum kurallarını uygulamalı, düşünceli ve anlayışlı davranmalıdır. Buna ek olarak, sektöründe adı çok geçen yönetici veya işverenlerle tanışmalı, ilgili dernek veya kuruluşlara üye olmalı, sektör yayınlarını çok yakından takip etmeli ve belki de en önemlisi, “Adam gibi adam” olmalıdır.

Kaynakça
Okay, H. (2015) Helikopter Bakışı, İstanbul, MediaCat Yayınları
French, J.R.P.,Jr.,& Raven, B.H. (1959). The bases of social power. In D. Cartwright (Ed.), Studies in social power, pp. 150-167
Hersey, P., Blanchard, K.H. (1988) Management of Organizational Behavior, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall
Hersey P., Goldsmith M.(1980) The changing role of performance management, Training and Development Journal, 34:18-32
Kruglanski, A. W. (1996) Goals as knowledge structures. In P. M. Gollwitzer & J. A. Bargh (Eds.), The psychology of action: Linking cognition and motivation to behavior, pp. 599-619, New York: Guilford Press
Raven, B.H. (1993) The bases of power: Origins and recent developments. Journal of Social Issues, 49, 227-251
Raven, B. H., & Kruglanski, A. W. (1970) Conflict and power. In P. Swingle (Ed.), The structure of conflict, pp. 69-109, New York: Academic Press

Sevgilerimle,

Hakan Okay

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir