İş Genişletme (Job Enlargement)

İş genişletme, bir işin uzmanlık düzeyini ayarlayarak çalışana yönelik olarak daha ilgi çekici hale getirilmesidir. İş basitleştirmenin aksine işe ilişkin birkaç görevin bir araya getirilmesi yöntemiyle iş dizaynının yapılmasıdır. İş geliştirmede iş daha cazip gelmektedir fakat sorumluluk düzeyi değişmemektedir. Eğer çalışan aynı beceriyi gerektiren birden fazla çeşitte iş yapıyorsa, işler yatay düzeyde genişletilmiş olur böylece personel işin gerektirdiği tüm birimlerde çalışmış olacaktır. İş genişletme yöntemi özel proje atamaları, grup çalışmalarında görev değişimi veya müşteriler için yeni hizmet yöntemleri araştırmalarını içerebilmektedir . İşi sadece bilgisayara veri girmek olan bir memura, telefonlara cevap verme görevinin de verilmesi durumunda da iş genişletmeden söz edebiliriz.

İş genişletme ile amaçlanan bütün gün binlerce vidayı aynı yere takmak zorunda olan çalışanlarda meydana gelecek psikolojik tepkilerin olumsuz yönlerini azaltmaktır. Çünkü sürekli aynı işi yapan çalışanın yaptığı iş kendisine tekdüze gelecek ve işten ayrıldığında yerine gelecek kişinin de aynı işi kendisi gibi yapacağını bildiği için işin önemsiz olduğuna inanarak özgüveni ve iş gururu azalacaktır.

Katz, Kahn, Huppock ve Super’in araştırmalarına göre iş daha karmaşık ve daha çok beceri gerektiren nitelikler kazandıkça çalışanın sağladığı doyumun da arttığı gözlenmiştir. Worthy ise iş genişletilmesinin çalışanın gönül gücünü arttırıcı yönde bir etkide bulunduğunu saptamıştır. İş genişletme ile uzmanlaşmanın ortaya çıkardığı olumsuz etkiler azalmakta ve çalışana işin çeşitli aşamalarına katılma imkanı verilmektedir. Bununla beraber iş genişletme çalışanların uzmanlaşmalarını kısıtlamaktadır ve çalışanın sadece işini genişletip sorumluluklarını arttırmaması yöntemin sakıncaları olarak ifade edilmektedir. Ayrıca Lawler işin yatay boyutta aşırı genişletilmesinin çalışanın iş başarımı konusunda anlamlı bir geri besleme elde etme ve kendi iş başarımını kendince değerlendirme olanaklarını ortadan kaldırdığı için beklenilenden daha düşük bir güdülenmeye yol açabileceğini savunmaktadır.

İş Zenginleştirme (Job Enrichment)

İş zenginleştirme bir işin, işçinin daha çok iş ve işlem yapabilecek şekilde yeniden organize edilmesi anlamına gelmektedir. Personele kendi işini planlama, örgütleme, denetleme ve değerlendirme konusunda daha fazla sorumluluk verilmesini sağlayan iş zenginleştirme dikey genişleme yoluyla personelin gelişmesini de sağlamaktadır. İş zenginleştirmede çalışana daha çok görev değil, daha çok sorumluluk ve yetki verilmektedir. İş bölümünün sakıncalarını gidermeyi ve aynı zamanda çalışanların daha üst pozisyona hazırlanmalarını amaçlamaktadır. Bir yönetici asistanının kendi yardımcılarını seçmesi ve işleri paylaştırmada yetkilendirilmesi bu tasarıma örnek olarak verilebilir.

İş zenginleştirmede eleman ihtiyacı karşılanmak istendiğinde bazı çalışanlara ilave görevler ve sorumluluklar verilmektedir. Böylece ilave görevler için yeni eleman gerekliliğinden de kaçınılmış olacaktır

İş zenginleştirme ile personelin sorumluluklarının artması, ilave yetkiler elde etmek için bulunduğu pozisyondan başka bir pozisyona geçmesi ya da aynı pozisyonda değişik rol ve yetkiler edinmesi sağlanmaktadır. Ayrıca personele belirli sınırlar içerisinde kendi çalışma hızlarını belirleme, yaptıkları işlerin kalitesinden sorumlu olma, hataları düzeltme, çalışma yöntemlerini, kullanacakları malzeme, makine ve teçhizatı seçme olanağı vermektedir.

Görevlerin birleştirilmesi, doğal iş üniteleri, müşteri ilişkileri ağı ve geri bildirim kanallarının açılması iş zenginleştirmenin ilkeleridir. Herzberg’e göre de zenginleştirilen işler performans konusunda başarı ve geri bildirim elde etmek için farklı yetenek düzeylerinde bir dizi görev ve fırsatlar içermelidir.

Görevlerin birleştirilmesi çalışanın farklı becerilerini kullanabilmesi açısından önemlidir. Örneğin yönetici asistanı işi ile ilgili bir dilekçeyi kendisi yazıyor, bir başkası çoğaltıyor ve yine bir başka çalışan tarafından e-posta ile gönderiyorsa dilekçeyi yazan çalışanın beceri çeşitliliği arttırılmamış ve görev kimliği de sağlanmamış olur. Doğal iş üniteleri ilkesi ise çalışanın bir işi başından sonuna kadar kendisinin bitirmesidir böylece tüm süreçlere de hakim olabilecektir. Örneğin bir koltuk fabrikasında çalışan bir kişi veya ekibin bir koltuğu baştan sona kadar üretmesi bu duruma örnek olarak verilebilir. Böylece çalışan, işin sadece bir parçasını bilmekle kalmayıp işin bütünü hakkında bilgi sahibi olarak daha fazla şey öğrenebilecektir. Müşteri ilişkileri ağı da işin geri bildirim potansiyelinin artması, çalışanın işinde özerklik hissetmesi ve farklı becerilerini kullanma olanağı bulması açısından önemlidir. Çünkü ürün ya da hizmeti üreten çalışanla ürünü tüketen arasında bir ilişki ağı kullanılmasına olanak sağlar. Örneğin kusurlu çıkan bir üründen çalışanın doğrudan sorumlu tutulması ve düzeltmeleri de yine çalışanın yapması çalışanın doğrudan kendi performansı hakkında bilgi sahibi olmasını sağlayacaktır. Ayrıca tüketiciden gelen geri bildirimin bir aracı olmadan çalışana ulaşması ile çalışan yaptığı hataları görüp ortaya çıkan şikayetlerin çözümünü kolaylaştıracaktır. İş zenginleştirmenin son ilkesi olan geri bildirim kanallarının açılması ile de çalışan ürettiği işin doğru yapılıp yapılmamasından dolaysız olarak sorumlu olmaktadır.

İş zenginleştirme ilkeleri uygulanırken dikkat edilmesi gereken nokta iş çevresinin ve çalışanın “iş tanısı anketi” ile analiz edilmesidir. Böylece çalışanın iş doyumu sağlayacağı çevresel faktörlerden tatmin olduğu (iyi bir sosyal ortam, iyi bir yönetici, güvencesi olan bir iş vb) bir iş zenginleştirme programı uygulanmış olacaktır.

İş zenginleştirme programında pozitif sonuçlar almak için çalışanlar ve organizasyonun ihtiyaçları analiz edilmeli ve üzerine çalışılmalıdır. Cunningham ve Eberle’leye göre iş zenginleştirmeden önce aşağıdaki 3 soru sorulmalıdır:

• İşçilerin öğrenmek için sorumluluk, çeşitlilik, farklılık gibi özellikler gerektiren işlere ihtiyacı var mıdır?
• İş uygulama planlarını değiştirmeden hangi teknikler kullanılabilir?
• İş planlarını sınıflandırmadaki değişikliklerde hangi teknikler gereklidir?

Çalışanın yaptığı işin kontrol edilme sürecine, çalışanı da dahil etmesi, kişisel becerilerini iş yapış biçimine yansıtması konusunda fırsat vermesi, işiyle ilgili yeni denemeler yapma konusunda serbestlik ve esneklik tanıması sebebiyle yararları olan iş zenginleştirmenin bazı sakıncaları da bulunmaktadır. Bir örgütte işlerin aşırı dikey genişletilmesi yani iş zenginleştirmesi, bireyleri birçok karara katılma olanağı tanımakta, oysa bireyin işi hala rutini içerdiğinde anlamlı bir geri besleme elde edemeyerek yeteneklerini yeterince kullanamadığını hissetmektedir. Ayrıca çalışanların özellikleri de iş zenginleştirme çalışmalarının başarılı ya da başarısız olmasına neden olabilmektedir.

Örgüt içinde kötü dizayn edilmiş işler beraberinde çeşitli performans sorunlarını da getirmektedir. Bu sorunların en alt seviyeye indirilmesi ve çalışanların işyerinde olumlu davranışlar sergilemesi, üretim ve verimlilik artışının sağlanması için iş dizaynı araçları olan iş basitleştirme, iş genişletme, iş rotasyonu ve iş zenginleştirme uygulamalarına yönelmektedirler. Şüphesiz ki her yaklaşım örgüte ve çalışanlara olumlu sonuçlar kazandırmıştır fakat bu olumlu sonuçlarla beraber bazı olumsuz taraflar da meydana gelmektedir. Örneğin iş basitleştirme ile çalışanların zaman ve emek tasarrufu sağlaması için işler kolaylaştırılırken beraberinde bıkkınlık ve monotonluk, iş doyumunda azalma gibi sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle her bir yaklaşım başka bir yaklaşımın eksik yönlerini tamamlamak amacıyla geliştirilmiştir.

Kaynakça:
Akçakaya, M. (2010) Örgütlerde Uygulanan Personel Güçlendirme Yöntemleri: Türk Kamu Yönetiminde Personel Güçlendirme, Karadeniz Araştırmaları, s: 25, ss: 145-174 http://www.karam.org.tr/Makaleler/1476736730_akcakaya.pdf
Bilgiç, R. (2008) İş Özellikleri Kuramı, Türk Psikoloji Yazıları, II (22) , ss:66-77 http://www.turkpsikolojidergisi.com/pdf/tpy/22/66-77.pdf
Cunningham, Eberle, (1990) A guide to Job Enrichment and redesing, American Management Association, v:67, n:2, pp:1-5 http://faculty.washington.edu/janegf/jeguide.pdf
Geylan, R., Taşçı, D. vd.(2013), Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi, Eskişehir, Anadolu Üniversitesi Yayını no:1803
Güven, S. (1981) İşgörenlerin Güdülenmesinde Bireysel, Kümesel ve Örgütsel Değişkenler, Amme İdaresi Dergisi, c: 14, s: 3 ss:3-36 http://yayin.todaie.gov.tr/goster.php?Dosya=MDUxMDU2MDQ5
Kuijer, P. Paul F. M. – Visser, Bart – Kemper, Han C. G., Job rotation as a factor in reducing physical workload at a refuse collecting department, Ergonomics, vol. 42, no. 9, 1999, pp. 1167-1178 http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/001401399185054
Kulik. C.T., Oldham, G.R., Hackman, J.R. (1987) Work Design as an Approach to Person-Environment Fit, Journal of Vocational Behavior 31, pp:278-296 http://groupbrain.wjh.harvard.edu/jrh/pub/JRH1987_3.pdf
Marangoz, M., Biber, L. (2007) İşletmelerin Pazar Performansı İle İnsan Kaynakları Uygulamaları Aarasındaki İlişkinin Araştırılmasına Yönelik Bir Çalışma, Doğuş Üniveristesi, 8(2), ss: 202-217 http://journal.dogus.edu.tr/index.php/duj/article/download/91/106
Morris, James R.(1956) Job Rotation. In: The Journal of Business. V. 29, No. 4. Human Aspects of Management, pp. 268-273. http://staffunion.unov.org/docs/trail_SMCC_31_mobility_staff_by_UNSU_Vienna.pdf
Noe, R. Çev: Çetin C.(1999) İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, Beta yayın, İstanbul) Oral, S.,Kuşluvan, Z. (1997) Motivasyon Konusunda Oluşturulan Yaklaşımlar ve İşletmelerde Motivasyonu Arttırmaya Yönelik Olarak Kullanılan Araçlar, Verimlilik Dergisi, y: 1997, s:3, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını
Özçelik, O.(2002) “Eğitim ve Geliştirme“, İnsan Kaynaklar? Yönetimi, No:968, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir içinde Kaynak, T. vd (1998) Dönence yayınevi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yay?n No: 276, ss. 169-205, İstanbul
Pehlivan, İ. Örgütün Davranışsal Sorunlarını Azaltma Yaklaşımları(İş Zenginleştirme, İş Genişletme-İşi Dönerli Verme), ss:163-174, içinde Aytek, B. (1979) İşletmelerin Verimliliğinde Ücretler ve İşsel Teşvik, Ankara İktisadi ve Ticari İliimler Akademisi Yayınları,No: 77, Ankara
Tengilimoğlu, D., Başpınar, N., Tutar, H. (2012) Büro Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir
Uğur, A. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Kitabevi, Sakarya
Üçok, T. (1992), Yönetim İlkeleri, Gazi Üniversitesi Yayınları, Ankara
Winzenried, E. (2005) Job Rotation: Konzeptionelle Erkenntnisse – Fallstudie – Gestaltungsempfehlungen, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultat der Universitat Bern, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/jobrotation_Winzenried_Eva_2005.pdf

Sevgilerimle,

Hakan Okay

Bir cevap yazın

E-posta hesabınız yayımlanmayacak. Gerekli alanlar * ile işaretlenmişlerdir