31 Mayıs 2015

21.ÖRGÜT KÜLTÜRÜII. Dünya Savaşından sonra tamamen yerle bir olan Japonya’nın tüm dünya ülkelerine “Parmak ısırtacak” bir şaşkınlıkla izlediği ekonomik hamlenin ardında yatan gerçeğe baktığımızda, küçük işletmelerin patronundan en küçük işçisine kadar tüm çalışanların tam bir aile anlayışı içinde büyük bir enerji ile çalışmaları ve sonunda büyük şirketlere dönüşmesini görmekteyiz. İşletmeler büyüyerek Japonya’nın ekonomisini de büyütmüşlerdir. Tüm dünyaya ihraç ettikleri ürünler, önceleri pek güven duyulmayan taklit ürünler iken, günümüzde taklit edilen ürünler haline gelmiştir. Japon markaları, Amerika Birleşik Devletlerinde bile, yüzlerce Amerikan markasının önüne geçmiş ve daha fazla pazar payı almıştır. Sonuçta Japonya, ekonomi açısından dünyanın en büyük 3. ülkesi olmuştur (1).

Peki, Japonya bunu nasıl başardı? Veya şöyle sorsam daha doğru olacak: “Japon şirketleri nasıl dev dünya şirketleri haline geldi?”

Japon işletmelerinin birer “Aile” kurumu gibi çalışmaları buna en büyük etkendir. Tüm çalışanlar çalıştıkları işletmeyi birer yuva olarak benimsemişler, tüm enerjilerini başka hiçbir şey düşünmeden işletmeye odaklamışlar, hatta bunu çocuklarına aşılamışlardır. Kendilerinden sonra gelen çocukları bile, babalarının çalıştığı işletmeye girmiş ve bayrağı devralmışlardır. Bir Japon’u işletmeye bu kadar bağlayan, benimseten ve aidiyet duygusunu yaşatan unsur nedir? Sizce, bu duyguları sadece oradan maaş aldıkları için yaşıyor olabilirler mi? Tabii ki, maaş ya da sosyal haklar, kariyer ve geleceğin garanti altına alınması çok önemli faktörler olabilir, ancak daha önemlisi, işletmede oluşan “Örgüt Kültürü” ve bunu tüm çalışanların benimsemesidir. Öyle ki, bunu sadece çalışanlar değil, onların aileleri ve işverenler de benimsemiştir (2).

“Japon Mucizesi” olarak isimlendirilen Japonya’nın 1945 yılından başlayan ve 1980’lere gelindiğinde tüm dünyanın ilgisini çeken ekonomik gelişmenin ardında yatan “Örgüt Kültürü”, yönetim bilimcilerin araştırma konusu olmuştur (3). Amerika Birleşik Devletlerindeki işletmelerin özgürlükçü ve serbest “Amerikan Kültürü” yönetim biçimi (A tipi) ile Japonya’daki işletmelerin geleneksel “Japon Kültürü” (J tipi) sıklıkla karşılaştırılmıştır. 1981 yılında Japon ve Amerikan örgüt tiplerinin temel özelliklerinin karşılaştırmalı olarak incelenerek, William Ouchi tarafından ortaya atılan Z tipi örgüt modeli, her iş görene değer verilen ve informel ilişkilerin önemli olduğu, çalışanların örgüte bağlılığının sağlanması için uzun dönemli istihdam anlayışını benimsendiği bir modeldir (3).

Bu noktada “Acaba bir Türk Kültürü yönetim biçimi var mıdır?” (T tipi) diye sorduğunuzu görür gibiyim. Aslında bazı kaynaklarda T tipi örgütlerden bahsedilmektedir. A. Selami Sargut, kitabında kültür olgusunun yönetimde önemli bir yer almaya başlamasından dolayı Türk toplumuna has bir yönetim kültürü olabileceğini söylemiştir (4). Ayrıca Cemil Yücel özellikle eğitim kurumlarında T tipi bir yapılanma olduğundan söz etmektedir. T tipi modelde, başarı ve başarısızlığın objektif bir standardı olmadığından ve yöneticinin başarısının sorunsuz-rutin işleyiş ya da amirle iyi geçinme anlamına geldiğinden, performansın kurallara uyarak sağlandığından bahsetmektedir. Ayrıca T tipinde üretilen çözümlerin çoğu zaman problemden bağımsız ve yeni problemler oluşturmaya uygun ortam yaratacak türden olduğunu da söylemektedir (5).

Ancak “Kültür” kavramı her açıdan sürekli değiştiğinden ve kısmen erozyona uğradığından dolayı, gelenekselleşmiş ya da sürdürülen bir “Türk Kültürü” yönetim biçiminden söz etmek pek mümkün değildir. Özellikle kısa zamanda şirket değiştiren, ilk fırsatta “Kendi” şirketini kurmaya çalışan veya internetten ticaret yapma sevdasında olan Y kuşağını nasıl bir örgüt kültürü ile etkileyip, işletme bünyesinde uzun soluklu çalışmasını sağlamak ve dolayısı ile iş verimliliğini arttırmanın yollarını bulmak oldukça zor…

Kültür kavramı, bir toplumda geçerli olan, gelenekselleşen her türlü duygu, düşünce, yaşam, davranış, anlayış, sanat ve benzeri tüm unsurların bileşimi olarak kabul edilir.

“Örgüt Kültürü” ise işletmeye ait yönetim şekli, politikası, stratejik planları, çalışma ilkeleri, çalışanların tutum ve davranışları, görevlerin, rollerin, değer ve normların, sembollerin, gelenek ve hikâyelerin oluşturduğu bir bütün veya paylaşılan değerlerin tamamı olarak ifade edilmektedir (4). Kilmann “Örgüt Kültürü”nü “Bir grubu birbirlerine bağlayan ve tüm grup tarafından paylaşılan normlar, tutumlar, beklentiler, inançlar, değerler ve ideolojilerin bütünü” olarak tarif etmiştir (5).

Roger Harrison ve Charles Handy yaptıkları çalışmalarda örgüt kültürünü dört farklı sınıflandırma ile tanımlamışlardır:

*Güç Kültürü: Hiyerarşi söz konusudur ve işletmelerde gücün belirli kişi ya da kişilerde toplanmıştır. Güç, statü, itaat, denetim gibi kavramlar ve dikey iletişim ön plana çıkar. Her ne kadar değişen koşullara uyum yeteneği çok hızlı olsa da, zamanla büyüyen organizasyonlarda merkezi güçle yönetim zorlaşır. Bu kültür en çok orta ve küçük işletmeler ile aile şirketlerinde görülmektedir.

*Görev Kültürü: Proje merkezli bir kültür tipidir ve odaklanılan konu iştir. Bireylerin yetenekleri dikkate alınarak, verilen görevleri en iyi şekilde gerçekleştirme ve doğru personelin, doğru yerde çalışması prensiplerine dikkat edilir. Bu kültür sonuç odaklıdır, yaratıcı, rekabetçi ve hızlı olmayı gerektirir. Reklam ve bilgisayar şirketleri gibi, proje bazında çalışan işletmeler örnek olarak gösterilebilir.

*Rol Kültürü: Bu kültürde pozisyonları dolduran kişilerden ziyade, roller ön plana çıkar. İşletmede veya örgütte hiyerarşi ve otorite söz konusu olduğu gibi, iletişim katı ve formeldir. Roller, görev tanımları, yetkiler, süreçler ayrıntılı biçimde tanımlanmıştır. Her çalışan sadece tanımlanmış işleri yapar, bunun dışında başka hiçbir şeyle ilgilenmez. Bu kültüre kamu kuruluşlarını örnek gösterebiliriz.

*Birey Kültürü: Bu kültür ise, birey merkezlidir. Bireysel gayretler, çalışmalar, başarılar ön plana çıkar. Bireylerin yetkinlikleri, bilgileri ve deneyimleri işlerin sonuçlandırılmasında en önemli etkendir. Örgüt içindeki pozisyonlarını kaybetmemek için, çalışanlar ne gerekiyorsa yaparlar. Bu kültüre en tipik örnekler olarak üniversiteler, mimarlık veya avukatlık bürolarını gösterebiliriz (6)(7).

Görüldüğü gibi, birbirinden farklı işlevi ve özelliği olan “Örgüt Kültürleri” bulunmaktadır. Kuşkusuz her birinin hem avantajları, hem de dezavantajları vardır. Ancak bir genelleme yapacak olursak, “Örgüt Kültürü”nün temel özelliklerini şöyle sıralayabiliriz:
– Örgüt kültürü çalışanlara öğretilebilir, aktarılabilir,
– Bireylere örgütsel kimlik sağlar,
– Çalışanların bağlılığını sağlar veya kopmalara neden olabilir,
– Üyeler arasında paylaşılır,
– İhtiyaçları karşılar,
– Birlikte hareket etmeyi kolaylaştırır veya zorlaştırır,
– Davranışların düzenleyicisidir,
– Yönetim felsefesini yansıtır (8)(9).

Buradan da anlaşılacağı üzere, iyi ve sağlam temellere oturtulmuş bir “Örgüt Kültürü” işletmenin çalışanlarını daha sadık, işlerine odaklanmış, verimlilik sağlayan, gereksiz polemiklerden uzak duran, motivasyonu yüksek hale getirebilir. Bazı düzenlemelerle de çalışanların gelecek endişeleri olmaz.

Peki, neler yapılabilir? İşte burada bizim coğrafyamıza, ulusal kimliğimize, gelenek ve göreneklere olduğu kadar, yeni nesile, yani “Y Kuşağı”na uyum gösteren bir örgüt kültürü oluşturmak pek kolay olmayacak. Nereden başlanabilir? Belki aşağıdaki öneriler, işletmelerin ilk adımları atmaları için yeterli olabilir. Gerisi zaten gelecektir…

Örgüt ve bireyin bütünleşmesi ile uzun süreli istihdam sağlanabilir. Mevcut görevinde başarılı olamayan çalışanı, hemen işten çıkarmak yerine, kendisine uygun başka bir pozisyon sunulabilir. Emekliliği gelenlere yan kuruluşlarda, tedarikçilerde veya bayilerinde yarı zamanlı (Part Time) iş imkânları verilebilir. Kariyer planlamaları yapılarak, çalışanların önüne yükselme ve terfi etme olanakları sunulabilir. Bunu gören diğer çalışanların işletmeye olan güvenleri artacaktır ve kendi gelecekleri ile ilgili endişeleri azalacaktır.

Departman içinde herkese eşit ücret yerine, farklı kriterlerin esas alınarak düzenlenen “Sıra dışı” ödemeler de yapılabilir. Böylelikle daha verimli, yaratıcı ve sonuç odaklı çalışanlar teşvik edilebilir.

Yöneticiler tek bir görev için yetiştirilmemeli, belirli sürelerde işletme içinde farklı görevler üstlenmelidirler, yani rotasyon yapılmalıdır, böylelikle yöneticilerin yetenekleri gelişeceği be bütüncül bakış açısına sahip olacakları gibi, tüm işletme çalışanlarını da tanıma imkânı bulacaklardır.

İşletmenin önemli kararlarında, geniş bir grubun fikirleri alınmalı, böylece duygusal etkileşim ve gerilimlerden uzak bir şekilde öneriler değerlendirilebilir. Daha farklı fikirlerin de alınması sağlanır. Üst ve alt kademeler arasında işbirliği gelişir ve kararlara katılım artar.

Ortak sorumluluk üstlenecek çalışma grupları oluşturularak, projelerin takibi, denetlenmesi veya geliştirilmesi sağlanabilir. Böylelikle bireysel başarıdan ziyade, ekip başarısı ön plana çıkar. Sorumluluklar da bireysel değil, ortaklaşa üstlenilir. Yapılacak işte yeni olan birinin veya iş için yeterli donanımı olmayan bir çalışanın işi aksatmasının önüne geçilir.

Çalışanların iş ve özel yaşamları birbirinden ayrı olmak yerine, ortak sosyal alanlar oluşturulabilir. İşletmede çalışanlar sadece ekonomik olarak değil, sosyal olarak da bütünleştirilmelidir. Aileler aynı bütünün bireyleri olmaları sağlanabilir. Okul, spor tesisi, park inşası, sergi, kermes, konser, yarışma veya benzer etkinliklerde olduğu kadar, çalışanların eğitim sonrası, işe başlama veya terfi gibi törenlere ailelerin katılımı teşvik edilebilir. Bütün bu çalışmaların sonucunda çalışanlar işletmeyi aileleri gibi görmeye başlayacak, işletmeye olan sadakatleri artacaktır. Sağlanan bu ortamı başka işletmelerde bulamayacaklarını düşünen çalışanlar, kolayca iş değiştirmeyi düşünmeyeceklerdir.

Sosyologların “Sosyal Kimlik” ile ilgili yaptıkları araştırmalarda, üyeleri arasında güçlü bağlar olan gruplarda, üyeler gruptan kopmamak, ya da grubun desteğinin kesilmemesi için, grubun kurallarına uymakta ve grubun ortak hedefi için gayret etmektedirler.

Yani özetle, bencillikten uzak, işbirlikçi, birbirini anlamaya ve kabul etmeye çalışan, bilgi paylaşımına ve kolektif çalışmaya alışkın, ekip ruhuna inanan, işletmeyi kendi aileleri gibi gören, iş ve özel hayatları bütünleşmiş, işletmenin kültürünü benimsemiş ve sürdüren, mutlu çalışanların olduğu işletmelerin doğal olarak, bayi ve müşterileri de mutlu olacaklardır…

.

Sevgilerimle,

Hakan Okay

.

Kaynakça
(1) http://www.mfa.gov.tr/japonya_ekonomisi.tr.mfa
(2) Deal, T.E. ve Kennedy, A.A., (1982), Organization Cultures: The Rites and Rituals of Organization Life, Reading, MA: Addison-Wesley.
(3) Ouchi, W., (1989), “Teori Z: Japonların Yönetim Tarzı Nasıl İşliyor?”, Çev. Yakut Güneri, Kesim Ajans-İlgi Yayıncılık Ltd.Şti. İstanbul.
(4) Sargut, A.S. (2001) Kültürlerarası Farklılaşmave Yönetim, İmge Y., Ankara
(5) Yücel, C. Yenilikçi Liderler Semineri Konuşması –https://www.youtube.com/watch?v=9AftPfkv0Ek&feature=youtu.be
(6) Güney, S., (2004), Açıklamalı Yönetim-Organizasyon ve Örgütsel Davranış Terimler Sözlüğü, Ankara: Siyasal Kitapevi.