04 Nisan 2014
Son yıllarda şirketlerde işler çoğaldıkça ve eleman sayısı arttıkça, yapılan işlerin ve görev tanımlarının yeniden gözden geçirme gerekliliği kaçınılmaz olmaktadır, çünkü çalışanların işlerini yaparken yaptıkları hatalar artmakta; yaptıkları işten sıkılmakta veya verimlilikleri azalmaktadır. Bu da genel olarak, çalışanların motivasyonun düşmesine yol açacağı gibi, işveren açısından da birçok kayıplara neden olacaktır. Yapılan işlerin ve görevlerin, gözden geçirilerek yeniden düzenlenmesine İş dizaynı (İş tasarımı) diyoruz.
İş dizaynı, iş ve insan unsurlarını en uygun biçimde birleştirmek amacıyla işin içeriğinin, işe ilişkin ödüllerin ve işin niteliklerinin çeşitli şekillerde düzenlenmesidir. Amaç, İş dizaynı uygulaması ile işler kendi doğası içinde daha motivasyonel bir hale getirilebilmektedir. İşin görev ve sorumluluk açısından içeriğinin ne olacağı, bunları yerine getirirken hangi teknik, sistem ve yöntemlerin kullanılacağı ve iş sahibi ile üstleri, astları ve iş arkadaşları arasında ne tür bir ilişki olacağının belirlenmesidir.
İş dizaynı, işin verimliliğini ve çalışanın tatminini artırmak için işin ve görevin yapısına müdahale edilmesidir. Örneğin, işinde ustalık kazanan çalışana işi artık monoton gelir ve kendisini tatmin etmemeye başlar. Diğer yanda işin çok karmaşık olması da, çalışanı işinden soğutur ve motivasyon düşüklüğüne sebep olur. Bu bağlamda, iş ve görevin yapısına yönelik müdahaleler yapılarak iş, çalışanlar için yeniden çekici hale getirilebilir.
1900’lü yıllarda makine atölyelerinde fonksiyonel işlere yönelik kişilerin çalıştırılması söz konusuydu ve bu kişilerin oldukça becerikli olmaları gerekiyor fakat işleri öğrenmeleri uzun sürüyordu.
1960’lı yıllardan sonra bilimsel yönetim anlayışı ile beraber işlerin daha ucuz, daha kolay ve daha hızlı yapılabilmesi için bütünsel olarak ele alınmasından çok, işlem, süreç eleman şeklinde gruplandırılarak incelenmesi söz konusu olmuştur. Amaç, işlerin öğrenilmesini basitleştirerek en düşük becerideki bir çalışanın bile bu işleri yapmasını sağlamak olmuştur.
Günümüzde ise iş dizaynına ve analizlerine kalite kontrolün ön planda olduğu, çalışanların yönetime katıldığı, daha fazla sorumluluk ve yetkinin verildiği modern yönetim anlayışı hakim olmaya başlamıştır.
Yöneticiler çalışanların işlerinin yapısını değiştirmek veya yeniden dizayn etmek istediklerinde, iş basitleştirme, iş genişletme, iş rotasyonu ve iş zenginleştirme gibi iş dizaynı araçlarından birini uygulamaktadırlar.
..
İş Basitleştirme (Job Simplification)
İşin görev ve işlemlerine ayrılarak incelenmesi, gereksizlerin elenmesi, benzerlerin birleştirilmesi, işin en kolay, en verimli şekilde yeniden düzenlenmesi, işler için basitleştirme yöntemlerinin belirlenmesi olarak ifade edilmektedir.
İş, yalnızca birkaç işlevden oluşan en küçük parçalara ayrıldığı için uzmanlaşma oluşmaktadır. İş basitleştirildiği için uzun süre eğitime gerek kalmadığı gibi, ayrıca aynı iş sürekli tekrarlandığı için verimlilik de artacaktır. İşlerin basit olması ve tekrarlanmasından dolayı yüksek miktarda çıktı sağlanabilecektir. İş basitleştirme ile işe göre daha kolay personel alımı söz konusu olabilmektedir.
İş basitleştirme ile üretim sürecinde kullanılan metotlar daha basit hale getirildiği için, yapılmakta olan gereksiz işler ayıklanarak benzer işler birleştirildiği için iş yapma performansı da yükselecektir.
Ayrıca işletmede, faaliyet sürecinde gereksiz işlerin elenmesi, iki veya daha fazla bölüm tarafından yapılan ve tekrarlanan işlerin birleştirilmesi, işlem sırasının değiştirilmesi gibi yollarla, işlerin daha az emek, zaman ve masrafla gerçekleşmesi sağlanabilmektedir.
İş basitleştirmede, basitleştirilecek işin seçilmesi, bu iş hakkında tüm verilerin toplanması, elde edilen verilerin analiz edilmesi ve gerekli iyileştirmenin sağlanması ve iyileştirme işleminin uygulanması olmak üzere dört adım izlenmektedir.
Basitleştirilecek işin seçilmesi aşamasında, genellikle darboğazlar oluşturan, uzun zaman alan, geri dönüşleri çok olan maliyeti yüksek ve fazla çaba harcanmasına rağmen başarı sağlanamayan rutin işler ilk sırayı almaktadır. İşin seçilmesinin ardında seçilen iş hakkında işin o anda nasıl yapıldığı ile ilgili bilgiler iş tanımları, görev listeleri, iş dağıtım şemaları gibi kaynaklardan faydalanarak toplanmaktadır.
Elde edilen veriler 5N1K yöntemi ile analiz edilerek, işlerin iyileştirilmesi sağlanmaktadır. İşle ilgili yanıt isteyen temel problemler saptandıktan sonra en uygun iyileştirme sağlanmaktadır.
“Ne?” ve “Niçin?” soruları ile gereksiz işlemler ayıklanabilir, “Nasıl?” sorusu ile yöntemin geliştirilmesi sağlanabilir. Örneğin bir yazının fotokopi makinesinden çoğaltılması yerine e-posta ile tek seferde personele dağıtılması yolu seçilebilir. “Nerede?”, “Ne zaman?”soruları ile ise, işin yapılış zamanları yeri ve sırası düzenlenerek bazı safhalar zaman ve yer bakımından birleştirilebilir. “Kim?” sorusu ile de sorumlulukların belirlenmesi, saptanması ya da yetki devri yapılması sağlanmış olur.
İş basitleştirme ile gereksiz işlerin ayrıştırılarak benzer işler birleştirilmesi ile işletmeye ve çalışana yarar sağlayacağı ifade edilse de, bu sürecin olumsuz davranışsal sonuçlara sebep olacağı da ifade edilmektedir. Basitleştirilmiş işler, çalışanları zamanla psikolojik olarak etkileyerek monotonluk yaratabilir. Monotonluğun yol açacağı bıkkınlık ile de iş doyumunda bir azalma meydana gelecektir.
Çalışanların refah ve eğitim düzeyi yükseldikçe verilen işlerin basitleştirilmesi, özellikle üretimde çalışanlar için yeterli olmayacaktır. Ayrıca iş basitleştirme ile oluşan uzmanlaşma ile de bazı dezavantajlar ortaya çıkmaktadır. Bu dezavantajlar; herkes kendi işinden sorumlu olduğu için ürünün genel kalitesinden sorumlu kişinin olmaması, tekrarlardan dolayı çalışanların sıkılması, motive olamayan işçilerin devamsızlık, yüksek iş gücü devri, işe gecikme gibi görünmez maliyetlerin oluşması şeklinde kendini gösterebilir.
..
İş Genişletme (Job Enlargement)
İş genişletme, bir işin uzmanlık düzeyini ayarlayarak çalışana yönelik olarak daha ilgi çekici hale getirilmesidir. İş basitleştirmenin aksine işe ilişkin birkaç görevin bir araya getirilmesi yöntemiyle iş dizaynının yapılmasıdır. İş geliştirmede iş daha cazip gelmektedir fakat sorumluluk düzeyi değişmemektedir. Eğer çalışan aynı beceriyi gerektiren birden fazla çeşitte iş yapıyorsa, işler yatay düzeyde genişletilmiş olur böylece personel işin gerektirdiği tüm birimlerde çalışmış olacaktır (Tengilimoğlu, vd. 2012, 119). İş genişletme yöntemi özel proje atamaları, grup çalışmalarında görev değişimi veya müşteriler için yeni hizmet yöntemleri araştırmalarını içerebilmektedir (Noe, 1999:268-269). İşi sadece bilgisayara veri girmek olan bir memura, telefonlara cevap verme görevinin de verilmesi durumunda da iş genişletmeden söz edebiliriz.
İş genişletme ile amaçlanan bütün gün binlerce vidayı aynı yere takmak zorunda olan çalışanlarda meydana gelecek psikolojik tepkilerin olumsuz yönlerini azaltmaktır. Çünkü sürekli aynı işi yapan çalışanın yaptığı iş kendisine tekdüze gelecek ve işten ayrıldığında yerine gelecek kişinin de aynı işi kendisi gibi yapacağını bildiği için işin önemsiz olduğuna inanarak özgüveni ve iş gururu azalacaktır (Pehlivan,168).
Katz, Kahn, Huppock ve Super’in araştırmalarına göre iş daha karmaşık ve daha çok beceri gerektiren nitelikler kazandıkça çalışanın sağladığı doyumun da arttığı gözlenmiştir. Worthy ise iş genişletilmesinin çalışanın gönül gücünü arttırıcı yönde bir etkide bulunduğunu saptamıştır. İş genişletme ile uzmanlaşmanın ortaya çıkardığı olumsuz etkiler azalmakta ve çalışana işin çeşitli aşamalarına katılma imkanı verilmektedir (Güven, 1981:28). Bununla beraber iş genişletme çalışanların uzmanlaşmalarını kısıtlamaktadır ve çalışanın sadece işini genişletip sorumluluklarını arttırmaması yöntemin sakıncaları olarak ifade edilmektedir. (Pehlivan içinde Aytek, 170). Ayrıca Lawler işin yatay boyutta aşırı genişletilmesinin çalışanın iş başarımı konusunda anlamlı bir geri besleme elde etme ve kendi iş başarımını kendince değerlendirme olanaklarını ortadan kaldırdığı için beklenilenden daha düşük bir güdülenmeye yol açabileceğini savunmaktadır. (Güven, 1981:29).
İş Rotasyonu (Job Rotation)
İş rotasyonu birçok firmanın çeşitli hiyerarşik seviyelerde uyguladığı yaygın bir iş dizaynı yaklaşımıdır. Kökeni Fransızca olan “rotation” kelimesinden dilimize geçmiş olan rotasyon kavramı yer değiştirme olarak ifade edilmektedir (tdk.gov.tr). Türkiye’deki işletme literatüründe “job rotation” teriminin karşılığı olan iş rotasyonu bir birimde çalışan görevlilerin düzenli bir biçimde yer değiştirmesi olarak ifade edilmektedir.
İş rotasyonu ile ilgili günümüze kadar pek çok tanım yapılmıştır. Morris 1956 yılında yayınladığı Job Rotation isimli makalesinde iş rotasyonunu bireyin, bireysel gelişimini teşvik etmek ve güçlendirmek amacıyla bir pozisyondan diğer bir pozisyona planlamış hareketidir şeklinde tanımlamıştır(staffunion.unov.org). Hellfors’un tanımlamasında ise çalışanların gelişimi veya kariyer planlaması göz ardı edilerek seçilmiş bir grubun belli sürelerde değişik görev alanlarında planlı bir şekilde kullanılması durumu söz konusudur. Çalışanın değişimi aynı pozisyon ve aynı birim içinde olabilmekte fakat yerine getirilen görevin içeriği değiştirilmektedir (forschungsnetzwerk.at).
Draft iş rotasyonunu çalışan motivasyonunun işletme etkinliğinin ve verimliliğinin arttırılması amacıyla çalışanın bir işten diğerine kaydırılmasıdır şeklinde ifade etmektedir. Çalışanların aynı işi sürekli yaptığında bıkkınlık geldiğinden ve işin sıkıcı hale gelmesine neden olmasından bahsetmektedir. İş rotasyonu sayesinde çalışanlar farklı fakat benzer zorluklarda işlerde çalıştırılarak bu olumsuz durumun önüne geçilmektedir. Örneğin bir otomotiv işçisi bir hafta arabanın rüzgar kalkanını monte ederken diğer hafta tamponu monte ederek aynı işi yapmanın sıkıcılığından kurtulmaktadır (Daft, R. 2010:456).
İş rotasyonu, kişinin önceden belirlenmiş bir programa ve programda öngörülen sürelere göre, o anda yaptığı işle ilgili diğer bazı faaliyet ya da görevlere geçişi ve bunların sırası ile gerçekleştirilmesidir. İş rotasyonu çalışanların örgüt içinde yatay olarak yer değiştirilmesidir (Geylan, Taşçı vd., 2013, 99). İş rotasyonu ile çalışanlar yeni işler öğrenip yeni yetenekler kazanacağı için hangi birimde bu tip bir insana ihtiyaç duyulursa işletme bireyi oraya gönderecek ve esnek bir işgücü yaratılmasına olanak sağlayacaktır. Örneğin Amerika New Mexico Memorial Tıp Merkezinde bulaşıkçılar iş rotasyonu ile zaman zaman yemek servisinde çalışarak yemek pişirip aşçılık yapmaktadır. Böylece her grup bir diğerinin olmadığı zaman diğer bir grubun işlerini yapabilmektedir. Tıp Merkezinin müdürü esneklik sağlamak açısından zorunlu olarak bunu yapmaları gerektiğini belirtmiş fakat bununla birlikte bazı çalışanların bu durumdan memnun olmayarak işlerini bıraktıklarını da ifade etmiştir(Özkalp, 2003: 9). Türkiye’de çoğunlukla yabancı sermaye ağırlıklı firmaların başarı sağladığı teknik çalışan performansını arttırma amacına da hizmet etmektedir. Fakat bu amaca ulaşabilmek için iş rotasyonu uygulamalarının öncelikle çalışan motivasyonunda beklenen etkiyi yaratmasını temin etmek gerekmektedir. Böylece rotasyonla monotonluğu azaltma, çalışanı yöneticiliğe hazırlama, en yüksek verimliliği sağlayacak iş pozisyonunu tespit etme, sosyal iletişimi arttırma, bilgi ve beceri seviyesini yükseltme fonksiyonları vasıtasıyla çalışan motivasyonu da arttırılabilecektir (Kaymaz, 2010:69).
İş rotasyonu ile farklı yetenek ve deneyimlere sahip kişiler bir araya gelmekte ve özellikle uzmanlaşmış işlerin monotonluğunun ortadan kaldırılması da mümkün olabilmektedir. Böylece organizasyon nezdinde çalışanların niteliğinin artarak daha değerli konuma gelmeleri, edinilen bilgi ve deneyimler ile çalışanların kişisel güvenlerinin artması gibi bireyi motive edici yararlı sonuçlar ortaya çıkmaktadır (Oral, Kuşluvan, 1997: 109)
Kuijer vd. tanımına göre iş rotasyonu çalışanların farklı işlerde karşılıklı olarak ve düzenli bir şekilde bir plan dahilinde ya da kendiliğinden iş değiştirmeleridir. Bu iş değiştirmede mavi yakalıların da fiziksel iş yükü ve streslerini azaltmak açısından çalışanların yüksek ve düşük bedensel aktivite gerektiren işlerde karşılıklı olarak iş değiştirmesi amaçlanmaktadır(Kuijer, P., Paul, F. Vd 1999:1168).
Türkiye’de iş rotasyonu ile ilgili yapılan pek çok tanımlamada çalışanların işletmeyi tanımalarını sağlamak amacıyla yapılan bir iş başı eğitim yöntemi olduğu görülmektedir. Genellikle üst ve orta kademe çalışanlarının teknik ve yönetsel yetkinliklerini arttırmak amacıyla aldığı bu eğitime tabi tutulmaktadırlar. Böylece çalışanlar bir takım bireysel ve çevresel değişiklikleri ve departmanlara ilişkin kilit noktaları görebilecekledir (Özçelik, O. 1998:193).
Yapılan tüm tanımlardan yola çıkarak iş rotasyonunun yoğun dikkat isteyen ve monoton işlerde, çalışanlarda oluşabilecek can sıkıntısı ve psikolojik yorgunluğu ve verimlilik düşüşünü önlemek amacıyla, çalışan personele birden fazla iş yapabilme bilgi ve becerisi kazandırılmasıdır şeklinde ifade edebiliriz.
İş rotasyonunu oluşturan unsurlar olan, “süre”, “görev farklılığı”, “kişisel gelişim ve kariyer planlama” ve “performans değerlendirme sonuçları”ndan bahsetmek de faydalı olacaktır. Bir işte ortaya çıkan yorgunluğun diğer işi yaparken ortadan kalkması ve çalışana dinlenme imkanı sağlaması gerekmektedir. Ayrıca iş rotasyonunu yaparken işlerin nispeten basit ve kolay öğrenilebilen, ileri uzmanlık bilgisi gerektirmeyen ve verimlilik azalışına neden olmayacak şekilde yapılmasına dikkat edilmelidir. İş rotasyonuna karar verirken kişiyi işine daha çok bağlayacak ve gelecek kaygısı taşımayacağı şekilde, kişinin gelişimine yönelik kararlar verilmelidir. Performans değerlendirme sonuçlarında elde edilen veriler ile performansı düşen fakat vazgeçilmek istenmeyen veya geri kazanılmak istenen çalışan iş rotasyonu sayesinde işletmenin her alanında çalıştırılabilecek ve bilgi ve becerilerini arttırabilecek şekilde yetiştirilmektedir.
İş rotasyonu ile ilgili son olarak bu yaklaşımın avantajları ve dezavantajlarından bahsetmek de faydalı olacaktır. İş rotasyonu ile birlikte çalışanın motivasyonunda bir artış olacağı için daha kaliteli ürünler üretilerek verimliliğin artması sağlanacaktır. Her çalışan zaman içinde birçok birimde çalışacağı için her iş ile ilgili bilgisi olacaktır. Çalışan açısından baktığımızda rutin işleri yapmanın önüne geçildiği için motivasyon düşüklüğünün önüne geçilerek çalışanın kendine güveninin kazanılmasına sebep olacaktır. Farklı birimlerde farklı şeyler öğrenen çalışan kendini geliştirme fırsatını da yakalayacak ayrıca yeni insanlarla da tanışma ve çalışma olanağına sahip olacaktır. Bu avantajlarının yanında bazı dezavantajlar da oluşmaktadır. Her çalışan değişiminin beraberinde hata getirme riski de söz konusudur. Değişim sürecinin uzaması durumunda etkinlikte bir düşüş meydana gelecektir. Rotasyondan memnun kalmayan çalışan ile çatışma oluşabileceğinden huzursuz bir ortam oluşabilecektir. Rotasyona tabi olan ve alışamayan çalışan daha fazla hata yaptığı için yaşadığı stres ve korkuyu iş arkadaşlarına da yansıtacaktır.
İş Zenginleştirme (Job Enrichment)
İş zenginleştirme bir işin, işçinin daha çok iş ve işlem yapabilecek şekilde yeniden organize edilmesi anlamına gelmektedir. Personele kendi işini planlama, örgütleme, denetleme ve değerlendirme konusunda daha fazla sorumluluk verilmesini sağlayan iş zenginleştirme dikey genişleme yoluyla personelin gelişmesini de sağlamaktadır(Geylan, Taşçı vd., 2013, 99). İş zenginleştirmede çalışana daha çok görev değil, daha çok sorumluluk ve yetki verilmektedir. İş bölümünün sakıncalarını gidermeyi ve aynı zamanda çalışanların daha üst pozisyona hazırlanmalarını amaçlamaktadır. Bir yönetici asistanının kendi yardımcılarını seçmesi ve işleri paylaştırmada yetkilendirilmesi bu tasarıma örnek olarak verilebilir(Tengilimoğlu, D, vd. 2012: 120).
İş zenginleştirmede eleman ihtiyacı karşılanmak istendiğinde bazı çalışanlara ilave görevler ve sorumluluklar verilmektedir. Böylece ilave görevler için yeni eleman gerekliliğinden de kaçınılmış olacaktır(Uğur, 2003:98)
İş zenginleştirme ile personelin sorumluluklarının artması, ilave yetkiler elde etmek için bulunduğu pozisyondan başka bir pozisyona geçmesi ya da aynı pozisyonda değişik rol ve yetkiler edinmesi sağlanmaktadır. Ayrıca personele belirli sınırlar içerisinde kendi çalışma hızlarını belirleme, yaptıkları işlerin kalitesinden sorumlu olma, hataları düzeltme, çalışma yöntemlerini, kullanacakları malzeme, makine ve teçhizatı seçme olanağı vermektedir(Akçakaya, 2010:153).
Görevlerin birleştirilmesi, doğal iş üniteleri, müşteri ilişkileri ağı ve geri bildirim kanallarının açılması iş zenginleştirmenin ilkeleridir (Bilgiç, 2008: 70). Herzberg’e göre de zenginleştirilen işler performans konusunda başarı ve geri bildirim elde etmek için farklı yetenek düzeylerinde bir dizi görev ve fırsatlar içermelidir(Marangoz, Biber, 2007:205). Görevlerin birleştirilmesi çalışanın farklı becerilerini kullanabilmesi açısından önemlidir. Örneğin yönetici asistanı işi ile ilgili bir dilekçeyi kendisi yazıyor, bir başkası çoğaltıyor ve yine bir başka çalışan tarafından e-posta ile gönderiyorsa dilekçeyi yazan çalışanın beceri çeşitliliği arttırılmamış ve görev kimliği de sağlanmamış olur. Doğal iş üniteleri ilkesi ise çalışanın bir işi başından sonuna kadar kendisinin bitirmesidir böylece tüm süreçlere de hakim olabilecektir. Örneğin bir koltuk fabrikasında çalışan bir kişi veya ekibin bir koltuğu baştan sona kadar üretmesi bu duruma örnek olarak verilebilir. Böylece çalışan, işin sadece bir parçasını bilmekle kalmayıp işin bütünü hakkında bilgi sahibi olarak daha fazla şey öğrenebilecektir. Müşteri ilişkileri ağı da işin geri bildirim potansiyelinin artması, çalışanın işinde özerklik hissetmesi ve farklı becerilerini kullanma olanağı bulması açısından önemlidir. Çünkü ürün ya da hizmeti üreten çalışanla ürünü tüketen arasında bir ilişki ağı kullanılmasına olanak sağlar. Örneğin kusurlu çıkan bir üründen çalışanın doğrudan sorumlu tutulması ve düzeltmeleri de yine çalışanın yapması çalışanın doğrudan kendi performansı hakkında bilgi sahibi olmasını sağlayacaktır. Ayrıca tüketiciden gelen geri bildirimin bir aracı olmadan çalışana ulaşması ile çalışan yaptığı hataları görüp ortaya çıkan şikayetlerin çözümünü kolaylaştıracaktır. İş zenginleştirmenin son ilkesi olan geri bildirim kanallarının açılması ile de çalışan ürettiği işin doğru yapılıp yapılmamasından dolaysız olarak sorumlu olmaktadır.
İş zenginleştirme ilkeleri uygulanırken dikkat edilmesi gereken nokta iş çevresinin ve çalışanın “iş tanısı anketi” ile analiz edilmesidir(Kulik, Oldham, Hackman, 1987: 284). Böylece çalışanın iş doyumu sağlayacağı çevresel faktörlerden tatmin olduğu (iyi bir sosyal ortam, iyi bir yönetici, güvencesi olan bir iş vb) bir iş zenginleştirme programı uygulanmış olacaktır.
İş zenginleştirme programında pozitif sonuçlar almak için çalışanlar ve organizasyonun ihtiyaçları analiz edilmeli ve üzerine çalışılmalıdır. Cunningham ve Eberle’leye göre iş zenginleştirmeden önce aşağıdaki 3 soru sorulmalıdır: (Cunningham, Eberle, 1990:3).
- İşçilerin öğrenmek için sorumluluk, çeşitlilik, farklılık gibi özellikler gerektiren işlere ihtiyacı var mıdır?
- İş uygulama planlarını değiştirmeden hangi teknikler kullanılabilir?
- İş planlarını sınıflandırmadaki değişikliklerde hangi teknikler gereklidir?
Çalışanın yaptığı işin kontrol edilme sürecine, çalışanı da dahil etmesi, kişisel becerilerini iş yapış biçimine yansıtması konusunda fırsat vermesi, işiyle ilgili yeni denemeler yapma konusunda serbestlik ve esneklik tanıması sebebiyle yararları olan iş zenginleştirmenin bazı sakıncaları da bulunmaktadır. Bir örgütte işlerin aşırı dikey genişletilmesi yani iş zenginleştirmesi, bireyleri birçok karara katılma olanağı tanımakta, oysa bireyin işi hala rutini içerdiğinde anlamlı bir geri besleme elde edemeyerek yeteneklerini yeterince kullanamadığını hissetmektedir. Ayrıca çalışanların özellikleri de iş zenginleştirme çalışmalarının başarılı ya da başarısız olmasına neden olabilmektedir (Güven, 1981:29).
SONUÇ
Örgüt içinde kötü dizayn edilmiş işler beraberinde çeşitli performans sorunlarını da getirmektedir. Bu sorunların en alt seviyeye indirilmesi ve çalışanların işyerinde olumlu davranışlar sergilemesi, üretim ve verimlilik artışının sağlanması için iş dizaynı araçları olan iş basitleştirme, iş genişletme, iş rotasyonu ve iş zenginleştirme uygulamalarına yönelmektedirler. Şüphesiz ki her yaklaşım örgüte ve çalışanlara olumlu sonuçlar kazandırmıştır fakat bu olumlu sonuçlarla beraber bazı olumsuz taraflar da meydana gelmektedir. Örneğin iş basitleştirme ile çalışanların zaman ve emek tasarrufu sağlaması için işler kolaylaştırılırken beraberinde bıkkınlık ve monotonluk, iş doyumunda azalma gibi sorunlar ortaya çıkmaktadır. Bu nedenle her bir yaklaşım başka bir yaklaşımın eksik yönlerini tamamlamak amacıyla geliştirilmiştir.
Sevgilerimle,
Hakan Okay
KAYNAKÇA
Akçakaya, M. (2010) Örgütlerde Uygulanan Personel Güçlendirme Yöntemleri: Türk Kamu Yönetiminde Personel Güçlendirme, Karadeniz Araştırmaları, s: 25, ss: 145-174 http://www.karam.org.tr/Makaleler/1476736730_akcakaya.pdf
Bilgiç, R. (2008) İş Özellikleri Kuramı, Türk Psikoloji Yazıları, II (22) , ss:66-77 http://www.turkpsikolojidergisi.com/pdf/tpy/22/66-77.pdf
Cunningham, Eberle, (1990) A guide to Job Enrichment and redesing, American Management Association, v:67, n:2, pp:1-5 http://faculty.washington.edu/janegf/jeguide.pdf
Daft, R. (2010) Management, Ninth Edition, Vanderbilt University http://gendocs.ru/docs/15/14916/conv_1/file1.pdf
Geylan, R., Taşçı, D. vd.(2013), Örgütlerde İnsan Kaynakları Yönetimi, Eskişehir, Anadolu Üniversitesi Yayını no:1803
Güven, S. (1981) İşgörenlerin Güdülenmesinde Bireysel, Kümesel ve Örgütsel Değişkenler, Amme İdaresi Dergisi, c: 14, s: 3 ss:3-36 http://yayin.todaie.gov.tr/goster.php?Dosya=MDUxMDU2MDQ5
Kaymaz, K. (2010) The Effects of Job Rotation Practices on Motivation: A Research on Managers in the Automotive Organizations, Business and Economics Research Journal, V: 1, N: 3, pp:69-85 http://www.berjournal.com/wp-content/plugins/downloads-manager/upload/BERJ%201%283%292010%20article6%20pp.69-85.pdf
Kuijer, P. Paul F. M. – Visser, Bart – Kemper, Han C. G., Job rotation as a factor in reducing physical workload at a refuse collecting department, Ergonomics, vol. 42, no. 9, 1999, pp. 1167-1178 http://www.tandfonline.com/doi/pdf/10.1080/001401399185054
Kulik. C.T., Oldham, G.R., Hackman, J.R. (1987) Work Design as an Approach to Person-Environment Fit, Journal of Vocational Behavior 31, pp:278-296 http://groupbrain.wjh.harvard.edu/jrh/pub/JRH1987_3.pdf
Marangoz, M., Biber, L. (2007) İşletmelerin Pazar Performansı İle İnsan Kaynakları Uygulamaları Aarasındaki İlişkinin Araştırılmasına Yönelik Bir Çalışma, Doğuş Üniveristesi, 8(2), ss: 202-217 http://journal.dogus.edu.tr/index.php/duj/article/download/91/106
Morris, James R.(1956) Job Rotation. In: The Journal of Business. V. 29, No. 4. Human Aspects of Management, pp. 268-273. http://staffunion.unov.org/docs/trail_SMCC_31_mobility_staff_by_UNSU_Vienna.pdf
Noe, R. Çev: Çetin C.(1999) İnsan Kaynaklarının Eğitim ve Gelişimi, Beta yayın, İstanbul) Oral, S.,Kuşluvan, Z. (1997) Motivasyon Konusunda Oluşturulan Yaklaşımlar ve İşletmelerde Motivasyonu Arttırmaya Yönelik Olarak Kullanılan Araçlar, Verimlilik Dergisi, y: 1997, s:3, Milli Prodüktivite Merkezi Yayını
Özçelik, O.(2002) “Eğitim ve Geliştirme“, İnsan Kaynaklarι Yönetimi, No:968, Anadolu Üniversitesi Yayınları, Eskişehir içinde Kaynak, T. vd (1998) Dönence yayınevi, İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi Yayιn No: 276, ss. 169-205, İstanbul
Özkalp, E., 2003, Örgütlerde İşin Çalışanlar İçin Anlamı ve İş Dizaynı, Kamu-iş; c:7, s:2/2003 içinde Cross-Trained Employees, Food Management, June, 1996, s.32-35 http://www.kamu-is.org.tr/pdf/7213.pdf
Pehlivan, İ. Örgütün Davranışsal Sorunlarını Azaltma Yaklaşımları(İş Zenginleştirme, İş Genişletme-İşi Dönerli Verme), ss:163-174 http://dergiler.ankara.edu.tr/dergiler/40/510/6254.pdf
Pehlivan, İ. Örgütün Davranışsal Sorunlarını Azaltma Yaklaşımları(İş Zenginleştirme, İş Genişletme-İşi Dönerli Verme), ss:163-174, içinde Aytek, B. (1979) İşletmelerin Verimliliğinde Ücretler ve İşsel Teşvik, Ankara İktisadi ve Ticari İliimler Akademisi Yayınları,No: 77, Ankara
Robbins, S. P., (1998). Organizational behavior. Eighth Edition, New Jersey, Prentice-Hall Int., Inc,.
Tengilimoğlu, D., Başpınar, N., Tutar, H. (2012) Büro Yönetimi, Anadolu Üniversitesi Yayını, Eskişehir
Tunçer, P. (2013) Örgütlerde Performans Değerlendirme ve Motivasyon, Sayıştay Dergisi, S: 88, Ocak-Mart, ss: 87-108 http://dergi.sayistay.gov.tr/icerik/der88m5.pdf
Uğur, A. (2003). İnsan Kaynakları Yönetimi, Sakarya Kitabevi, Sakarya
Üçok, T. (1992), Yönetim İlkeleri, Gazi Üniversitesi Yayınları, Ankara
Winzenried, E. (2005) Job Rotation: Konzeptionelle Erkenntnisse – Fallstudie – Gestaltungsempfehlungen, Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultat der Universitat Bern, http://www.forschungsnetzwerk.at/downloadpub/jobrotation_Winzenried_Eva_2005.pdf
İnternet Kaynakları
Aktan, C. Üniversitelerde Motivasyon Yönetimi, erişim tarihi: 25.03.2014 http://www.canaktan.org/egitim/universite-reform/motivasyon.htm#_edn1
Anadolu Üniversitesi Büro Yönetimi Ders Kitabı http://notoku.com/verimlilik-artirma-teknikleri/
Genel Türkçe Sözlük erişim tarihi: 25.03.2014 http://www.tdk.gov.tr/index.php?option=com_gts&arama=gts&guid=TDK.GTS.5330b280edd6c6.14389185
MEGEP (2007) Büro Yönetimi ve Sekreterlik , erişim tarihi: 24.03.2014 http://hbogm.meb.gov.tr/modulerprogramlar/kursprogramlari/pazarlama/moduller/is_plani.pdf