Sayın TÜZMEN sohbetimize hoş geldiniz. Bize biraz kendinizi tanıtabilir misiniz? Hangi okullardan mezun oldunuz? Hangi eğitimleri aldınız?
– Haziran 1967 doğumluyum, bu sene 10. evlilik yıldönümümüzü kutladık. Alp adında 5 yaşında bir oğlum var. Hâlâ okul lafı geçince aklıma sadece Galatasaray Lisesi geliyor; hayatı, sosyalliği, abi – kardeşliği orada öğrendim. Şaşıracaksınız ama Fransızca’yı da…(*) Tabii ki, ilkokul ve üniversite hocalarıma da haksızlık yapamam, onların da üzerimde çok hakları var; ilkokulu Petkim ve Şehit Kubilay İlkokullarında, üniversiteyi ise Boğaziçi Üniversitesi Kimya Mühendisliği Bölümü’nde okudum.
İş hayatınıza yurt dışında başladığınızı biliyoruz, hem de köklü ve çok uluslu bir şirket olan, inşaat malzemeleri üretiminde bir dünya devi sayılan Lafarge’da. Bize ilk görevlerinizden ve o günkü deneyimlerinizden söz edebilir misiniz?
– Mezuniyetimden hemen sonra Lafarge’da işe başladım. 1992 yılında… Lafarge’ın Türkiye’deki 3. senesi idi ve yatırımlarına yeni başlamıştı. Aslan Çimento’da 6 ay kadar bir hazırlık dönemi geçirdikten sonra, Fransa’ya tayin oldum. Çalıştığım fabrika Lafarge Ailesi’nin kurduğu ilk fabrikaydı. Koskoca bir çimento hanedanlığının ilk doğduğu yer… Görevim “Proses Şefliği” idi. Burada geçirdiğim 2 sene içinde, tabiri caiz ise “sapına kadar” kimya mühendisliği yaptım ve 2. ayımda, babamdan tüm üniversite kitaplarımı göndermesini istedim ve neredeyse hepsini yeniden okumak zorunda kaldım.
Tabii ki, mesleki bilgi ve tecrübenin yanında, genç yaşta yurt dışında, küçük bir kasabada tek başına yaşamak, başlı başına bir hayat tecrübesi oldu. Sanırım beni olgunlaştırdı ve güçlendirdi.
Fransa’dan sonra İspanya’ya geçtiniz. Bir ülkeden başka bir ülkeye geçtiğinizde, ne gibi değişikliklerle karşılaştınız? Avrupa içi pazarlarda ne gibi farklılıklar bulunmaktadır? Oturmuş ve doymuş pazarlarda, özellikle inşaat sektörü ülkemizdeki gibi bir büyüme göstermekte midir?
– Fransa’dan döndükten birkaç ay sonra, İnsan Kaynaklarından çağırıldım ve “İspanya’dan istiyorlar, gider misin?” diye sordular. Hiç düşünmeden, danışmadan ve zaman istemeden “oracıkta” kabul ettim. Yeni bir ülke, hem de İspanya… Hem de bu sefer küçük bir kasaba değil, Madrid… İspanya’nın farklı kültürü, lisanı, sıcakkanlı insanları, Real Madrid bana çok cazip geldi. Çok seri ve stresli bir askerlik erteleme sürecinin ardından, Mart 1995’de yeni işime başladım. Buradaki görevim araştırma merkezinde, biraz daha bilim adamlığına yakın bir görevdi. Çimento kimyası ve prosesi üzerine çok önemli bir donanım edinmemi sağladı.
Sorularınıza gelince; Fransa tam Avrupalı bir ülke iken, İspanya ekonomik ve sosyal devlet olma açılarından, Avrupa Birliği’nin vermiş olduğu ivmenin ortalarında idi. Franco devrindeki kapalı yapı yerini, yeni yeni Avrupa vatandaşlığına bırakıyordu. İnsanlarda, AB’nin sağlamış olduğu ekonomik refahı kabul etmekle birlikte, kimliklerini yitiriyor olmanın kuşkusu hissediliyordu.
Üretim yapan şirketler açısından Fransa daha zor durumda idi. Bugün de bu durumundan çok fazla değişen bir şey yok. Maaşların ve üzerlerindeki vergilerin yüksekliği, çalışanların elde etmiş oldukları sosyal haklar, çalışma ve tatil süreleri gelişmekte olan ülkelere karşı rekabet gücünü olumsuz yönde çok etkiliyor. Benim bulunduğum dönemde, çimento gibi navlunu çok pahalı olan bir üründe bile sahil şehirleri ithal çimentoya teslim olmuş durumda idi. Bir de tüm bunlara pazarın doygunluğu eklenince, Lafarge’ın Fransa’da fabrika kapatma kararları başladı. Ben bunlardan birine şahit oldum.
İspanya’da ise her ne kadar maliyetler artıyor olsa bile pazar büyümeye devam ediyordu. Bu sebeple, İspanya Lafarge’ın en kârlı olduğu ülkelerden biri konumunu koruyordu. Bildiğiniz gibi, bu büyüme 2 sene öncesine kadar devam etti. Ancak, son 5 yılda büyüme trendi spekülasyonlarla iyice şişirilince, İspanya yaşadığımız ekonomik krize Avrupa ülkeleri arasında ilk giren ve en fazla dibe vuran ülke oldu.
Aynı şirketin Türkiye’deki organizasyonuna geldiniz, bu kez ne gibi değişikliklerle karşılaştınız ve bu farklılıklar karşısında ne gibi çalışmalar yaptınız? Sizi en çok zorlayan veya kolaylıkla aştığınız ne gibi sorunlar oldu?
– İspanya’daki hayatımdan her ne kadar memnun olsam da, Türkiye’ye isteyerek döndüm. En önemli sebebi, Lafarge’ın ülkemizdeki yatırımlarına hız vermiş olması ve benim de bu büyüme ve gelişme içerisinde yer almak isteğimdi. İtiraf edeyim, böylesine hızla büyüyen bir organizasyonda kariyer olanaklarının çok daha fazla olması bu kararı almamda en büyük rolü oynadı.
Aslan Çimento’ya “Kalite ve Çevre Müdürü” olarak geri döndüm. Şirketteki en genç müdürlerden biri idim ve ilk ciddi yöneticilik tecrübem oldu. Gerçekten başlarda çok zorlandım… Yöneticiliğin sadece bir ekibi yönetmek olmadığını, bir sürecin tüm faaliyetlerinden ve sonuçlarından sorumlu olmak olduğunu öğrendim. Hedeflerin ve görüşlerin çeliştiği anlarda, kendi işinizi diğer müdürlere karşı savunmanın zorluklarını yaşadım. Çok acemilikler yaptım. İnsan en hızlı hatalarından öğreniyor; bu deneyim benim kendimi daha iyi tanımamı, yöneticiliğin püf noktalarını öğrenmemi ve bir tarz geliştirmemi sağladı. Sonrasında bunun meyvelerini çok yedim.
İnşaat malzemeleri gibi, nihaî tüketici ile buluşmayan ve daha çok inşaat sektörünce bilinen ürünleriniz için hangi pazarlama faaliyetlerini yaptınız?
– Ben Lafarge Türkiye’de kalite bölümlerinde çalıştım. Müşteriler ile temaslarım daha çok talihsiz durumlarda oluyordu; bir kalite şikayeti alındığında. Aslan Çimento’nun daha çok hedef kitlesi içinde olan endüstriyel müşteriler ile temaslarım oldu. Pazarlama faaliyetleri içinde çok fazla bulunmadım. Ancak, son senemde Boğaziçi Üniversitesi’nde pazarlama ve finans üzerine Executive MBA yaptım.
Bu sektörden sonra beyaz eşyalarda kullanılan camları üreten bir şirkete geçtiniz. Bize buradaki görevlerinizden ve özellikle satış ve pazarlama faaliyetlerinden söz edebilir misiniz?
– Daha çok genel yönetime doğru kaymak istememe rağmen, Lafarge’daki kariyerim teknik kulvarda ilerledi. Tam sıkılmaya başladığım dönemde karşıma Orim çıktı. Genç, modern görüşlü, çağdaş ve şirketini büyütmek isteyen bir patron, pırıl pırıl, gelecek vadeden bir şirket. Patronun vizyonu, şirketin karar alma mekanizmasında yetkili olacak olmam ve biraz da gerçek hayatın içine girmek istemem ile Orim maceram başladı. Profesyonel hayatımın en zevkli ve verimli 10 senesi oldu, halen de devam ediyor.
Görevimi sordunuz… Ben de ilk gün o zaman şirketin patronu olan Semavi Bey’e (**) aynı soruyu sordum. Bana “Ali, şirketi büyüteceğiz, bunun için ne gerekiyorsa onu yapacaksın” dedi. Harika bir görev tanımı… Bir buçuk sene sonra pazarlama, satış, üretim ve lojistikten sorumlu Genel Müdür Yardımcısı oldum.
Tabii ki büyüme hedefi olan bir şirkette yapılacak şeyler en çok pazarlama alanında. Önce iyi pazarlayacaksınız, satış arkasından gelecektir. Pazarlayabilmek için ürünü hedef pazarlar için olgunlaştırmak gerekir. B to B pazarlamada (***) en önemli ürün şirketin kendisi. İlk önce şirketin kalitesel, teknolojik ve lojistik yapabilirliklerine odaklandık. Kısa bir sürede Avrupa’da rekabet edebilir ve Avrupalı müşteriyi memnun edebilir hale geldik. 2 sene sonra, dünyanın en büyük beyaz eşya üreticisi olan Electrolux ile 4 senelik bir anlaşma imzaladık. 3 sene içinde ciromuz 3 katına çıktı, Avrupa’da Pazar ikincisi konumuna geldik.
Burada özellikle şunu vurgulamak isterim; B to B pazarlama ve satışta kurumlar birbirleri ile iş ortaklığı kurarlar, bunun için ilişkinin güven ve birlikte gelişme üzerine kurulması gerekir. Aksi takdirde, satış uzun vadeli olmaz. Dolayısıyla, sözel yeteneklerinden daha çok müşteriyi dinleyen, anlayan ve ona çözümler sunabilen bir pazarlama ve satış ekibiniz olmalı.
Şirketinizi bir Alman şirketi satın aldı. Sanıyoruz o tarihte sizin görevinizde de bir takım değişiklikler oldu. Ne gibi görevler üstlendiniz?
– Orim’deki 3. yılımda şirketimiz, en büyük rakibimiz ve sektörün lideri olan Schott ile birleşti. İki taraf için de çok verimli ve sinerjik bir birleşme oldu. Schott ile beraber geçirdiğimiz 6 sene içinde, şirketimiz iki misli daha büyüdü. Şu an itibarı ile, Schott’un “Bayrak Gemisi” olarak konumlandırılan en büyük şirketi durumundayız.
Birleşmeden sonra, Schott Grubu’nun “Electrolux Key Account Yöneticiliği” görevini üstlendim. İlk senemde, ekibim ile birlikte, Electrolux’un 1 sene önce Orim ile imzalamış olduğu anlaşmanın tüm Schott Grubu’na yayılmasını sağladık. Bu, sektörlerinde lider 2 şirketin tarihlerinde imzalamış oldukları ilk uzun dönemli anlaşma oldu.
Gerçekten çok zorlu bir süreçti; iki dev şirket için ticari anlamda kazan-kazan çizgisini bulmak, hukuki açıdan iki tarafın avukatlarını bir noktada buluşturmak, yasal riskler ile ticari kazanımlar arasındaki dengeyi kurmak çok ciddi mesai gerektirdi.
Daha sonrasında, 2006 yılında, Schott Grubu “Avrupa Pazarlama-Satış Direktörlüğü’ne” getirildim. Organizasyonel olarak Almanya’ya atanmış olsam da, İstanbul’da yaşamaya devam ettim. Bu görevim çok uzun sürmedi; 1 sene sonra Schott Türkiye’nin Genel Müdürlük pozisyonu açıldı ve Grubun Türkiye organizasyonunun Genel Müdürü olarak geri döndüm.
Beyaz eşya veya benzeri ürünlerde kullanılan camlar için ne gibi pazarlama faaliyetleri yapılmaktadır?
– Cam beyaz eşya ürünleri için hem estetik, hem de fonksiyonel olarak çok önemli bir komponent. (Yazarın Notu:Komponent, sanayide ve üretimde bileşmede yer alan tamamlayıcı parça anlamında kullanılır.) Özellikle fırınları düşündüğümüzde, dış görünüşün nerede ise %90’ını cam oluşturuyor. Dolayısı ile, nihaî ürünün, estetik açısından en önemli öğesi. Bunun yanında, ısıl ve mekanik şoklara dayanıklı olmalı. Fırın üreticileri sadece camlarını değiştirerek yeni modeller üretebilmekte. Tüm bunlar, ayrıca cam ürünlerini beyaz eşya montaj hatlarının değişkenliği en yüksek komponentleri durumuna getiriyor.
Dolayısı ile iş ortağı olarak ana sanayimizin yenilikçilik, esneklik ve üretim verimliliği konularında en önemli destekçisi olmak zorundayız. Pazarlama faaliyetlerimiz de bu bilinç çerçevesinde şekilleniyor. İnovasyon (Y.N.:İnovasyon: Fark yaratan yenilik) en önemli önceliğimiz. Ana sanayimizle belirli araklıklarla inovasyon çalıştayları düzenliyoruz. Schott Grubu’nun tüm Ar-Ge birikimini ve çalışmalarını anında müşterilerimize sunuyoruz. Rakiplerimiz karşısındaki en güçlü yanımız Schott’un cam teknolojisindeki dünya liderliği, biz de bu güçlü yanımıza odaklanıp, müşterilerimizin hizmetine sunarak fark yaratıyoruz. Bunun yanında, müşterilerimizin bazı montaj işlerini biz üstlenerek, sadece komponent değil, sistem tedariği yapıyoruz. Bu konuda da çok ciddi bir know-how (Y.N.: Nasıl yapıldığını bilmek, öğrenmek, öğretmek.) geliştirdik. Lojistiği de unutmamak gerekir… Biraz önce bahsettiğim gibi, camın değişkenliği en yüksek komponent olması, müşterilerimizin değişmez talebi just-in-time (Y.N.: Tam zamanında) teslimat konusunu da bize ciddi geliştirme alanları sağlıyor. Teslimat sürelerinin kısaltılması ve bu sürelere uyum oranı odaklandığımız diğer öncelikli konularımız. Tabii, pazarlama faaliyetleri denildiğinde akla, fuarlar, broşürler, sponsorluklar, reklam ve halkla ilişkiler geliyor. Biz bu konularda daha alçak gönüllü olmayı ve müşterinin beklentilerine odaklanmayı tercih ediyoruz. Sonuçta, B to B pazarlamada müşteriye kendiniz direkt tanıtma şansınız var, kitle tanıtımlarından ziyade birebir tanıtım ve tüm bunları tatmin edilen beklentilerle desteklemeniz çok daha etkili.
Şu anda aynı şirketin Türkiye’deki organizasyonunun Genel Müdürüsünüz. Özellikle dünyada ekonomik bir krizin hüküm sürdüğü bir dönemde, oldukça zor bir görev üstlenmiş durumdasınız. En çok zorlandığınız konular ne oldu? Bunları nasıl aştınız?
– Konut sektörü ile ilişkili olmasından dolayı, kriz nedeni ile beyaz eşya sektöründe bir daralma oldu ve devam ediyor. Özellikle Avrupalı müşterilerimiz önemli ölçüde etkilendiler. Sonuçta biz de etkilendik ve satışlarımızda düşüş yaşadık. Talebin kriz öncesi seviyelerine gelmesi kısa vadede olmayacak. Bu süreç içerisinde ayakta kalabilmek için şirketlerin özellikle 2 yeteneğe ihtiyaçları olacak:
Yeni dönemin getireceği şartları en iyi şekilde öngörebilmek ve bu şartlara uyum sağlamak için gerekli değişimi hayata geçirebilmek.
Bence şirketler en çok bu ikinci konuda zorlanacaklar. Özellikle büyük ve hantal organizasyonlar içinde değişime karşı direnç ve atalet yüksek olur. Değişme ihtiyacı bilinse bile bunu hayata geçirmek çok külfetli ve zordur.
Schott Türkiye olarak yeni duruma uyum sağlamak konusunda zorluk çekeceğimizi sanmıyorum. Son derece yalın bir organizasyonumuz ve genç bir kadromuz var. Değişime direnç değil, değişimi sürekli talep eden bir doğamız var. Krizin başlangıcından bugüne kadar geçen sürede bu karakterimizi daha net görme şansım oldu.
Ancak, genç kadronun küçük de olsa bir dezavantajı var: Kriz durumlarında tecrübesizliğin getirdiği tedirginlik ve kuşku. Bu durumda liderler ve ekipler arasındaki iletişim çok önem kazanıyor. Ekip, liderlerinin bir kurtuluş planı olduğunu bilmek ve kuşkularından arınmak ihtiyacı duyuyor. Şirket yöneticileri olarak krizin en başından itibaren stratejilerimizi ve planlarımızı son derece şeffaf ve net bir şekilde tüm çalışanlara anlattık, sistematik şekilde elde edilen sonuçları ve varsa yeni planlarımızı paylaştık.
İletişimin bir diğer katkısı; kriz sebebi ile almanız gereken zor kararlarda ekiplerin desteğini sağlayabilmeniz.
Tabiî ki, kriz stratejimiz sadece insani boyutla sınırlı değil. Stratejilerimiz dahilinde olan diğer konuları; nakit yönetimi, azalan talebin getirdiği fiyat savaşlarında kârlılık/ciro dengesini kurmak ve satın alma süreçlerinde ortaya çıkan fırsatları değerlendirmek olarak özetleyebilirim.
Şirketinizin geleceği ile ilgili ne gibi planlarınız bulunmaktadır?
– Sektördeki liderlik konumumuzu devam ettirmek. Bunu yaparken de fiyat savaşlarının kârlılığımızı silip götürmesine engel olmak. Sihirli sözcükler; biraz önce bahsettiğin gibi inovasyon, satınalma fırsatlarını değerlendirmek ve müşteri memnuniyetini en ön planda tutmak.
Son yıllarda hemen hemen bütün büyük şirketler “Stratejik Planlama”larını yapmış durumdalar. Sizin de böyle çalışmalarınız var mı?
– Var tabii ki. Schott içerisinde birbirine bağlı bir şekilde işleyen, her sene tekrar eden, çok sistematik bir stratejik planlama süreci var:
Tüm Grup şirketleri bir arada önümüzdeki 5 yılın makro plan ve stratejilerini oluşturuyoruz. Sonrasında, Schott Türkiye olarak bu çerçevede 3 yıllık planımızı ve gelen yılın bütçesini yapıyoruz.
Sektörünüzde çalışmak isteyen gençlere ne gibi önerileriniz olabilir?
– Sadece bizim sektörümüz için değil, iş hayatına başlayacak tüm gençlere ilk önerim lisan öğrenmeleri. Globalleşen iş dünyasında, profesyonel olarak başarılı olabilmenin ve kariyer yapabilmenin ilk şartı lisan bilmektir.
Bunun yanında, insan ilişkileri ve duygusal zeka çok önemli. Artık, çok şey bilmek eskisi kadar önemli değil; bilgiye ulaşmak çok kolay, önemli olan bilgiye hızla nasıl ulaşılacağını bilmek. “Başarı” bilgiyi kullanabilen, iletebilen, paylaşabilen ve tüm organizasyona mal edebilen insanların yanında.
Son olarak, başarı hikâyelerini yazmak gayreti içinde olmaları. Bunun için de, sorumluluk almak konusunda girişken olmalılar; el kaldırmalılar, “ben yaparım” demeliler ve aldıkları sorumluluğu en iyi şekilde yerine getirmeye çalışmalılar. Başarı için sahneye çıkmak gerekir, seyirciler arasında oturarak kariyer yapılamaz. Sahneye çıktıklarında ise, aldıkları rol ne olursa olsun en iyi performanslarını göstermeliler. Ancak bu şekilde bir gün başrol oynama teklifi alırlar.
Sizi tanımaktan çok mutlu olduk, başarılarınızın devamını dileriz.
Yazarın notları:
*Galatasaray Lisesi’nden mezun olanlar, okulda Fransızca’yı tam olarak öğrenemedikleri konusunda kendi aralarında şakalaşırlar. Ancak bu gerçek değildir, bilindiği gibi Galatasaray Lisesi, Fransızca tedrisatı ile öğrencilerine Fransızca’yı en iyi öğreten okullarımızdan biridir, hatta ikinci lisan olarak mükemmel seviyede İngilizce de öğretmektedir.
**Semavi YORGANCILAR
***B to B Pazarlama: (Business-to-Business veya “B2B”) Pazarlama dünyasında kullanılan bu tanım, genellikte “Tedarik zinciri” içinde bulunan şirketlerin birbiri ile yaptıkları ticaret anlamında kullanılır. Örneğin, Araba üreticilerinin kendileri için üretim yapan ve ülkemizde “Yan sanayi” diye tanınan bazı şirketlerden, kendi araçlarında kullandıkları cam fitili, pencere kolu, silecek lastiği gibi ürünleri temin etmeleri veya bazı ünlü tekstil markalarının, bazı ürünlerini “Fason” üretim yapan üreticilere sipariş vermeleri gibi.
Söyleşiyi yapan: Hakan Okay, Kasım 2009